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改革创新促医院转型0

来源:  点击次数:0  时间:2019-06-14
河南科技大学第三附属医院东方医院院长杨黎红

  河南科技大学第三附属医院东方医院的前身是中国第一拖拉机厂职工医院,是一所有着50余年历史的三级医院。2001年10月,随着国有企业体制改革的推进,医院正式与企业分离,开始了转制的艰难历程。

  7年时间过去了,东方医院完成了转型,走出一条企业医院转型后良性发展之路。


  与企业分离后的东方医院,义无反顾地走向市场,开始了从传统国企医院惨淡经营向自我发展的现代化医院的艰苦转型。七年来,医院以“医德立院,质量建院,科技兴院,人才强院”为宗旨,加强内涵建设,提升创新能力,逐步步入良性运营、充满生机的发展轨道。

  精简机构激发医院活力

  几十年企业医院出身,由于存在缺失市场竞争理念、高成本、低效率、资源不能有效利用等诸多问题,导致医院发展活力不足,创新能力不强。为此,医院从精简机构入手,大胆改革人事制度。首先对冗员过多的管理机构及后勤部门,按“八部、三室、一中心”的规划进行重组,行政后勤服务实施社会化,使行政后勤人员由转型前的180余人减到120余人。在此基础上,医院推行全员竞聘上岗,择优录用,并采取业绩考核、末位淘汰、评聘分开等管理,有效提升了各类人员的使用效率。

  改革薪酬强化绩效考评

  医院两次改革薪酬分配制度,根据岗位的技术风险、劳动强度、资产回报、资源利用等要素,创新“三类九岗”绩效薪酬体系。每一类每一岗的薪酬体系均由岗位基础工资、岗位福利工资、岗位技能工资、岗位津贴及岗位奖励工资构成,每一个工资单元由多个分配要素组成,配以“岗位胜任能力评估模型”,使薪酬制度既能体现外部公平又注重内部统筹,起到明显的激励作用。

  实行科室二次分配,增强职工的效率意识、成本意识、市场意识、管理意识和危机意识。为使绩效考核更加公平,医院建立了不同层面的岗位责任目标考核体系。其中,对院领导、科主任及护士长也严格进行业绩考核,并与服务质量、医疗安全、运行成本及药占比、学科建设等多项指标挂钩,逐步实现“上岗靠能力、收入靠贡献”、“以岗定薪、易岗易薪”的分配体系,有效调动了员工的积极性,为医院可持续发展注入了活力。

  管理创新提高工作效能

  老企业医院几十年循规蹈矩,存在着观念陈旧、管理粗放、组织领导力亟待提升等问题。为此,医院不断改革传统的管理思想和模式,逐步实现管理从粗放型向精益型、科学型的转变。

  针对医院转型的实际,医院以创建学习型组织、争做职业化员工为轴心,实施“醒脑、洗脑、动脑”工程,先后组织了93场以“质量、服务、责任、沟通、营销”为主题的系统培训,并重点打造管理干部队伍,对中层干部进行“角色定位”、“打造高绩效团队”、“360度有效沟通”、“成本核算和风险防范”等为主题的培训活动及团队户外拓展训练。

  通过培训学习,使更多的员工重新审视自己肩负的责任,自觉关注医院发展,主动提出合理化建议和新的管理思路。近些年,医院共培训员工1.3万余人次,达到了全覆盖。员工撰写各类培训心得1700余篇,提出合理化建议100余项。

  为适应现代化医院管理的要求,医院以管理年为契机,修订、增定、完善各项规章制度180余项、操作规范139条、应急预案35个。建立了“五会两报”长效机制,并通过强化三级质量、临床路径及流程、核心制度贯彻执行、院感控制的持续改进以及开展三基三严训练、医疗纠纷防范培训,提升质量品质等活动,使医疗质量明显提高,医疗纠纷得到有效控制,跨上了三级综合医院的平台。

  为促使职能部门围绕临床搞好服务,医院建立了职能科室行政管理督办制度、院领导行政查房、职能科室领导日巡视、职能人员夜间送药送检制度,强化职能部门不断提高工作效率和服务品质,降低医院运行成本。

  创新文化载体,培育优良医院文化,是医院始终坚持的重点工作。医院不断创新文化活动形式和载体,通过举办“感动东方”、“东方风采”、“三高”党员竞赛及“院级劳模”评比等多种多样的活动,弘扬先进,凝聚力量。

  技术创新彰显学科特色

  几十年相对封闭的环境,使医院面临着高端人才缺乏、科研能力不强、新技术转化能力弱等问题。为此,医院花大力气狠抓人才和学科建设,全力打造核心团队。

  医院进一步明确了靠专长拓展空间,靠特色创造生机的学科建设发展思路。在巩固医院原有重点学科发展的基础上,集中人才、技术、设备优势,重点培育心脏中心、微创介入、腔镜、骨关节外科、耳鼻喉科等高新技术优势学科,收到了明显的成效。

  如今,医院心脏中心能成熟开展各类心脏手术,通过了心血管介入诊疗的准入;脊柱关节外科成为洛阳市骨修复重点实验室;消化科采用人工肝技术治疗重症肝炎,居豫西地区同行业先进水平。近年来,医院开展市级新技术12项,获省市级科研成果10余项。

  经营创新激活发展潜能

  为消除几十年守摊经营的惯性影响,医院确定了优化业务价值链和优化业务结构的经营思路。

  通过技术引进或自主创新开展新技术、新业务占有市场份额。如今,医院的特色学科和主打的医疗技术,如骨关节病等技术提升很快,吸引了相对稳定的患者群。

  通过多种渠道整合经营模式。医院将“卫生科技下乡”作为长期任务,先后与33家乡镇卫生院建立了网络医院,免费培训了300个示范村卫生所的近500名村医,与11家社区卫生服务站开展双向转诊业务。

  积极开展服务价值链经营。2005年,医院成立客户服务部,专门对住院患者进行电话回访,搜集反馈信息,提供健康咨询服务。三年来,医院共回访患者2万余人次,帮助患者预约专家、联系住院、解决疑难问题1000余人次,提升了医院的信誉度。

  为成功实施转型,医院始终把服务创新当做一项系统工程来抓,先后投入近千万余元用于医院建设,完善就医流程,方便患者就医,还开展了优质服务、感恩服务、沟通服务、细节服务等多项活动,一年一个主题,一步一个台阶,促使医务人员不断提高服务素养。

  如今,医院平均发展速度为25%,各项医疗、经营指标及患者满意率逐年上升,荣获“河南省医院管理优秀单位”等多项荣誉称号。


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